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情感使我們的體驗增色，更重要的是使我們對體驗的記憶增色。情緒會影響人們的判斷。在《情感化設(shè)計》（Emotional Design ）一書中，我總結(jié)了許多帶有這種陳述的研究：“有吸引力的東西會使工作進行得更好。”把你的車進行清洗并拋光會使它開起來感覺更好；洗個澡并穿上喜歡的衣服，整個世界都會看起來更加燦爛。顯然，清洗一輛車并不能使它的機械性變得更好，但它改變了人的觀念。同樣的理論也適用于我們處理復(fù)雜事物的方式，當(dāng)我們在積極的情緒下，輕微的困難或困惑就會被視為小問題，而不是個重要的問題；但當(dāng)我們處在焦慮或急躁的情緒下，同樣一個小小的挫折就會變成為一個重大事件。
蘇珊·斯普拉里根，一位IBM公司的研究科學(xué)家，一直在研究由服務(wù)體驗所引起的情緒狀態(tài)：我們在本書第六章里首次提到了她的工作（見圖6.3，“有表情的服務(wù)藍(lán)圖”）。斯普拉里根為我提供了圖7.2用于顯示當(dāng)?shù)却雌饋聿磺‘?dāng)?shù)臅r候受到的挫折感。在7.2中的人是一位患者，他感覺自己生病了（“難受”），希望跟醫(yī)生或護士通話，但在獲取幫助之前，患者必須首先確定自己的身份，等待診所員工在醫(yī)療診所的數(shù)據(jù)庫中找到并確認(rèn)他的保險狀態(tài)。“有什么人在聽嗎？”當(dāng)診所員工試圖查詢醫(yī)療記錄時患者會這么想。在患者看來，診所工作人員在一個簡單的要求幫助的電話中加入了復(fù)雜因素，由此產(chǎn)生的拖延帶來了挫折感和氣憤。這種被加劇的情緒狀態(tài)對患者或工作人員都沒什么好處。
雖然有很多正當(dāng)理由來解釋為什么診所必須首先要找出患者是誰，查詢記錄，并檢查患者的健康保險，而在患者看來，這一切看起來都是不必要的障礙。這種感覺可以由與患者進行交互，并愿意管理醫(yī)療保健方面的人來進行更直接、順利的傳達。這種情況在人們很可能會感到痛苦的醫(yī)療狀況下尤其困難，甚至是在人們見到醫(yī)務(wù)人員之前。在圖7.2所展示的案例中，患者開始“感到難受”時，這種狀態(tài)很可能使情緒系統(tǒng)變得敏感，在遇到拖延和困難時比往常更會感到不安。在這種情況下就需要特別的設(shè)計：也許可以先問與醫(yī)療相關(guān)的問題，而等到與醫(yī)生的約定時間被確定時再提出有關(guān)身份確認(rèn)的問題。情緒上的影響蘊涵了許多設(shè)計的意義。請使周圍的環(huán)境生氣勃勃而且具有令人愉快的吸引力和魅力。請確保每個人都擁有積極的、樂于助人的情緒。這里的環(huán)境并不只是說實體環(huán)境；它還包括員工和其他的客戶。雇員必須讓人看起來是愉快而且是樂于助人的，要教導(dǎo)員工如何表現(xiàn)出這種情緒，特別是在經(jīng)過了與眾多不守規(guī)矩和情緒激動的客戶、家庭和兒童進行了長時間壓力很大的互動之后，遵守這個要求就顯得更有難度。即便如此，員工的行為舉止也會對客戶的印象造成巨大差異。同樣，緩和情緒激動的客戶的負(fù)面情緒也非常重要。我聽說迪斯尼員工們都會學(xué)到要特別注意那些情緒最激動的客戶，不僅是因為他們很不高興，更重要的原因是消極的情緒會被蔓延開來，這個觀點與大量的在情緒感染方面的研究結(jié)果非常一致。
這些理論同樣適用于醫(yī)療診所，即使是更難處理的基于醫(yī)療難題引起的潛在的緊張程度引發(fā)的狀況，所有涉及的醫(yī)療人員和患者都面臨著不確定性，以及籠罩在某些病房里的危機心理，尤其是急診室。盡管如此，情況還是可以得到改善。設(shè)計者可以把環(huán)境布置得更具吸引力，更多地關(guān)注等待的體驗，而且應(yīng)該把規(guī)章程序設(shè)計成可被理解的，并顯示出合理性。特別關(guān)注也應(yīng)該擴展到保持病人以及任何陪伴的人員，比如朋友和家人的良好狀態(tài)。盡管需要大量與醫(yī)療無關(guān)的管理方面的日?；顒?，但這些事務(wù)與照顧患者和醫(yī)療人員的情緒相比，應(yīng)該是次要問題。
情緒是具有傳染性的。當(dāng)人們高興和微笑，在他們周圍的其他人也會高興和微笑。當(dāng)人們緊張和焦躁不安時，他們周圍的人都會這樣。要讓人們的心情好起來，并讓他們保持下去。情緒主宰了一切。
等待是一種簡單的活動，卻使我們的生活變得復(fù)雜。但是，有方法能減少挫折感和無聊，幫助人們打發(fā)時間。對等待的設(shè)計的6個原則可以提供一些建議。例如，假設(shè)乘客在飛機已經(jīng)到達后等待他們的行李時，可以查看電視屏幕上顯示的運送行李的進展?fàn)顩r，從飛機貨艙搬到等待的運輸車上，然后被運輸?shù)胶秸緲牵詈蟊环胖迷趥魉蛶?。很多公司的后臺操作對客戶來說是很有趣的。為什么不讓等待的人看看正在發(fā)生著什么事？咖啡館就是這樣做的，它們讓客戶可以看到咖啡師的操作。三明治制造商也是這樣做的，它們讓客戶看著并直接指揮三明治廚師的操作。這一原則甚至在非實體存在的情況下也有用。多米諾比薩餅的網(wǎng)站讓人們可以跟蹤他們訂單的進程：包括廚師和送貨人的名字，伴隨著預(yù)計的到達時間，這里的概念模型是明確和直接的，而且反饋把可能令人討厭的等待轉(zhuǎn)變成了個性化的探險。
一件事過去后，所有留下的東西就是對它的記憶。因為大多數(shù)等待都是在達到所需要的結(jié)果的途中，它的結(jié)果才是記憶的主宰，而不是中間的過程。如果總體結(jié)果是令人足夠愉快的，那么任何在途中遭受到的不愉快都會被最小化。華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院（the University of Washington’s Foster School of Business）的特倫斯·米切爾（Terence Mitchell）的和西北大學(xué)管理學(xué)院（Northwestern’s Kellogg School of Management）的利·湯普森（Leigh Thompson） 把這種行為叫做“玫瑰色回顧”。米切爾和他的同事研究了參加歐洲12日游的人，回家度過感恩節(jié)假期的學(xué)生，還有參加為期3周穿越加州的自行車之旅的人。在所有這些案例中，結(jié)果都很相似。在事件開始前，人們帶著積極的預(yù)想期待著；在事件過后，他們充滿感情地回憶起來。在此期間呢？嗯，現(xiàn)實很少會迎合人們的期望，所以有很多事情都出了問題。然而，當(dāng)大腦記憶更新了以后，不愉快的事情就被淡化，愉快的事情就被留下來，可能還會得到加強，甚至被放大到超越現(xiàn)實的程度。對事件的記憶遠(yuǎn)比現(xiàn)實更重要，這完全是設(shè)計的問題。
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